| Relatório Nº 01 da EMAI - A avaliação institucional se avalia Relatório nº 1
1. Apresentação
2. Reflexões sobre as metas da equipe de avaliação institucional
3. Reflexões sobre a mudança de cultura
4. Reflexões sobre o papel da Equipe Multidisciplinar de Avaliação Institucional no processo de mudança cultural dos outros núcleos e, enfim, da universidade
5. Reflexões sobre as falhas cometidas/ O não cumprimento de todas as metas
6. Descobertas/Constatações
7. Conclusões
7.1. Metas Planejadas
7.2. Metodologia de avaliação
Universidade Federal de Goiás
Pró-Reitoria de Desenvolvimento Institucional e Recursos Humanos
Comissão de Avaliação Institucional Relatório nº 1 Análise da discussão do Grupo de Enfoque
Comissão de Avaliação Institucional/CAVI
Equipe Multidisciplinar de Avaliação Institucional/EMAI
Mediadora: Nilva Lopes Mariano – Socióloga
Consultora em Metodologia Maio de 2000
1 - Apresentação
Este relatório apresenta o resultado da análise da primeira avaliação institucional realizada utilizando a metodologia qualitativa do grupo de enfoque, descrita no Projeto de Avaliação Institucional da UFG, aprovado pelo CONSUNI em abril de 2000. A metodologia consiste no sorteio de alguns elementos da equipe, avaliando-se as atuações nas dimensões do indivíduo, da equipe e da Universidade, segundo as metas planejadas (coletivamente) e o alcance de resultados.
Essa primeira reunião avaliativa foi realizada com um grupo sorteado da Comissão de Avaliação Institucional (CAVI), que, no momento, é composta por servidores docentes nomeados pela reitoria e pela Equipe Multidisciplinar de Avaliação Institucional (EMAI) constituída por servidores docentes e técnico-administrativos voluntários.
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Os discursos foram agrupados de acordo com o tema de análise, sendo que, em alguns casos, durante a discussão, permitiu-se a introdução de questionamentos propostos pelo mediador, aos elementos do grupo de enfoque; -
Para cada tema, o analista apresenta uma pequena conclusão e cita literalmente trechos de falas da reunião, que elucidam e corroboram os apontamentos; -
Na conclusão final, o analista faz uma síntese das metas planejadas, à luz dos discursos proferidos e em seguida emite considerações próprias acerca da metodologia utilizada. Constituição do grupo:
Compareceram à reunião de avaliação institucional da referida equipe, no dia 28 de abril de 2000, no Campus II da UFG, na sala da direção da Faculdade de Ciências Humanas e Filosofia, às 14 horas, oito pessoas, sendo: -
Cinco servidores técnico- administrativos; -
Três servidores docentes, dois deles em funções de gestão administrativa. No grupo, observou-se que:
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Três membros são novos na equipe; -
Há diferenças de comportamento: alguns se mostram mais comunicativos, outros mais reservados; -
Há diferenças de participação no grupo: alguns são mais participativos, outros menos. voltar ao topo 2- Reflexões sobre as metas da equipe de avaliação institucional? Quais são as metas desta equipe?
De um modo geral, a maior parte dos membros do grupo mostrou-se com um conhecimento difuso sobre quais foram as metas estabelecidas pela equipe. Observou-se uma tendência a buscar informações em anotações, na cópia do projeto ou em algum outro documento.
Em linhas gerais, as metas de realização do Projeto de Avaliação Institucional e de Potencialização e Desenvolvimento do Desempenho Institucional, via desenvolvimento humano, foram lembradas por todos os integrantes do grupo.
Pouco a pouco, foram lembradas as metas e definidos com mais clareza os princípios, valores e pressupostos que nortearam a elaboração do projeto: “ Que não fosse uma avaliação simplesmente quantitativa, mas qualitativa...”
* * * “Elaborar o projeto de avaliação e disseminar uma cultura de avaliação em toda a Universidade. Uma avaliação verdadeira que realmente desse subsídio para que disséssemos: isso realmente está acontecendo...”
* * * “Em nível macro, coordenar um processo de avaliação institucional dentro da UFG. Por ser institucional, que englobasse os diversos aspectos que a UFG trabalha, como ensino, gestão, pesquisa e extensão. Como meta específica, transformar a avaliação num processo mais amplo, que não só servisse para medir um resultado final, mas que passasse a integrar o dia-a-dia das pessoas no seu trabalho, tornando-se um processo que auxilie a ‘se chegar lá’, a alcançar as metas...”
* * * “É sempre colocado o enfoque no humano”.
* * * “Uma das metas é a potencialização das pessoas no núcleo e estender para a UFG. É um papel fundamental deste trabalho”.
* * * “A gente tem a concepção do que seja as metas pelo que sente. Criar um novo projeto aproveitando a experiência anterior da UFG, mas que avançasse naquilo que era problema... E essa nova etapa era uma mudança tão radical na forma de se fazer avaliação..., que foi vencida. Mudar o enfoque, o paradigma...”
* * * “As metas foram cumpridas? ” Percebe-se que a maioria do grupo acredita que as metas foram cumpridas em parte e que houve grande avanço no plano do indivíduo com o resultado do trabalho de potencialização humana; e no plano do grupo e da própria universidade, o maior avanço foi a aprovação do projeto de Avaliação Institucional nas instâncias superiores. “Nós atingimos sim as metas. Tem coisas que em parte... há um progresso heterogêneo...”
* * * “O poder que a CAVI tem é da gente começar a mudar o nosso dia-a-dia. Tornou-se o meu dia-a-dia, o meu trabalho, a minha família...”
* * * “. A equipe ainda está num processo de amadurecimento...”
* * * “ ..Nenhuma outra meta seria alcançada se o projeto não fosse aprovado”.
* * * “Uma das metas que precisava ser alcançada era começar a mobilizar e a sensibilizar a universidade, botar o bloco na rua”.
* * * Alguns elementos do grupo acreditam que a elaboração do projeto foi uma meta alcançada, todavia, a sensibilização em relação a ele, não.
* * * “O projeto está muito no plano idealista. Só algumas direções conhecem. A adesão é muito pequena...”
* * * “O grande desafio da CAVI é desmistificar o termo avaliação. Mudança de cultura... Para a CAVI talvez já se consiga essa mudança, mas para a universidade...”
* * * “As direções ainda não estão sensibilizadas. O projeto foi aprovado, mas não foi comprado.” voltar ao topo 3- Reflexões sobre a mudança de cultura
No plano do indivíduo, os integrantes do grupo acreditam que houve mudanças significativas, ressalva-se, todavia, que estas variam segundo o grau de envolvimento e segundo o tempo de adesão de cada membro ao grupo.
* * * “Houve mudança de cultura dentro da CAVI. Houve, mas há resistência. A grande diferença é que na CAVI já estamos dispostos a conversar e a tentar avaliar, mas há medo sim”.
* * * “Há medo de se enfrentar os trabalhos de coordenação, medo de não se achar competente”.
* * * “...precisamos avaliar não porque vai acrescentar x percentagem no salário e sim porque o nosso local de trabalho, a nossa universidade, precisa mudar, sair dessa mesmice...”
* * * “ Aqueles que estão chegando, estão menos envolvidos”.
* * * “Falta mais compromisso dos membros da CAVI. Cada um deveria vestir a camisa mesmo...”
* * * “Existe uma parcela da universidade que vai comprar esse projeto sim, sem perguntar preço, é o grupo dos que amam a instituição, dos que querem seu progresso. Mas existe uma boa parcela assim..., adormecida. É nesse grupo que a CAVI vai ter que trabalhar. É um grupo morno. Se me convencer, eu compro... Agora, tem um grupo pequeno aí que não adianta nem tentar. (...) nós temos que convencer a pessoa que não quer ser avaliada... Esse grupo vai fazer esse trabalho, porque a pessoa não sente de imediato essa mudança, não tem como mensurar isso, por isso é qualitativa. Agora, esse grupo aqui eu senti isso, eu senti que tá forte”.. voltar ao topo 4 – Reflexões sobre o papel da Equipe Multidisciplinar de Avaliação Institucional no processo de mudança cultural dos outros núcleos e, enfim, da universidade.
Alguns membros acham que todo o processo de potencialização do ser humano pelo qual esta equipe passou não é necessário que toda a universidade passe, outros acreditam que é necessário sim.
* * * “Foi importante para nós sim, porém o objetivo da CAVI é formar novos sensibilizadores, pessoas que vão facilitar este trabalho nos outros núcleos”.
* * * “Deles não vai ser cobrado as mesmas coisas, eles não vão ter que fazer um projeto de avaliação. Ele vai ter que fazer um projeto bom da unidade dele. Eu acho que vai ter que ter um grande nível de amadurecimento e envolvimento das pessoas sim, não necessariamente no sentido do que a CAVI viveu, porque o projeto deles vai ter que ser um projeto de vida, da unidade deles”.
* * * “ ... E nós temos que ajudá-los a chegar aí...”
* * * “ Concordo que a gente vai ter que ter um empenho grande nessa questão. Não de uma hora para outra. O exemplo vai ter que partir de nós mesmos”.
* * * “ Nesse aspecto, da atuação, do papel dentro de cada órgão, acho que esse vai ser um trabalho de sensibilidade muito importante que a CAVI vai ter que ter, porque eu penso que em cada local, tanto as estratégias quanto à intensidade que elas vão acontecer vão ser diferenciadas. Eu espero que o projeto e a CAVI consigam alcançar é justamente não iniciar um trabalho num determinado local e deixar aquele trabalho esfriar ao longo do tempo. (...) Os trabalhos de sensibilização já foram feitos em outras épocas, mas tinha essa deficiência, era uma coisa descontextualizada, nunca mais voltavam, havia só um diagnóstico...a comissão vai ter que acompanhar o processo...”
* * * “ ...Talvez vai haver lugares que vai ter que trazer uma personalidade internacional para tentar sensibilizar.”
* * * “ Tem que tá lá, tem que estar monitorando...”
* * * “ Houve, sim, capacitação. Tem-se que reconhecer as competências. Há gente pronta para coordenar. Tem-se que assumir. Acabar com a cultura da não assumência.”
* * * “ Tem muito que aprender, sim, porém, vencer isso é um dos nossos maiores desafios, (...) mas temos que buscar esses talentos dentro da própria instituição. Temos que buscar as nossas competências”.
* * * “ Acho que nesse trabalho que vai ser feito com os núcleos, o ideal é que se conseguisse uma pessoa para comandar o processo interno, o ideal é que o gerente principal do grupo conseguisse comandar o processo, se não, que ele diagnosticasse outras pessoas que pudessem fazer isso, ou capacitá-las. Tem que ser as pessoas do núcleo que tem que comandar o processo, pois conhecem sua realidade”. voltar ao topo 5 – Reflexões sobre as falhas cometidas/ O não cumprimento de todas as metas
Segundo o grupo de enfoque, seu processo de amadurecimento foi muito longo, traduzindo-se em entrave à realização de todas as metas. Também o grupo não possuía todas as competências para concluir o processo. Constatou-se descompromisso que não foi administrado a contento e deixou-se de introduzir os novos elementos no grupo, atribuindo-lhes papeis ou dando as condições para que eles o encontrassem. * * * “A gente podia ter chamado mais gente. (...) Em algum momento a gente podia ter chamado mais, tem muita gente competente na universidade”.
* * * “Uma coisa que para mim não está clara até hoje, é o meu papel. Eu não sei qual é o meu papel. Eu fui chamada para o grupo, eu participei de reunião da CAVI e da CAVONA. Então eu não sei onde eu estou e qual é o meu papel neste grupo. Inclusive até para me situar. Dizer: a minha competência é essa”.
* * * “ Eu tô colocando isso, porque eu quero contribuir com o grupo... eu quero fazer essa autocrítica. Deixar membros novos soltos... Eu contatar uma pessoa e deixar essa pessoa solta...”
* * * “Talvez nós tenhamos que não começar por toda a unidade, mas por alguma pessoa da unidade, esse processo de sensibilização...”
* * * “Falha nossa... teve uma falha de convocação...”
* * * “ Nós demoramos dois anos para nos achar, para nos amadurecermos. Isso tem várias razões, uma é que nós não tínhamos todas as competências e ainda não temos algumas. Outra coisa é que nós, em favor de uma liberdade, nós somos um grupo mais zen... faltou da gestão uma cobrança. Nós confundimos em algum momento a liberdade com a libertinagem. Aconteceram essas situações, a galera não ia às reuniões, não assumia...”
* * * “Há uma falha gerencial... há. Mais a gente não pode se escorar numa falha gerencial. Porque a gente não procura o que fazer?...”
* * * “Acho que tem uma coisa também. Aí eu me coloco bem no meio da questão. A CAVI montou um projeto que tinha um aspecto muito de mensuração da graduação. Quem tocava a coisa era a CAVI, mas a CAVI não é a Pró-Reitoria de Graduação. Por isso essa mudança de enfoque é importante, talvez caia na crítica atual. A CAVI deve coordenar o processo segundo as intenções da graduação... e não fazer a avaliação...”
* * * “Falha minha, faltou uma explicitação maior de convencer os meus pares, para que eles se aproximem mais do projeto e tirem proveito dele para fazer uma avaliação da Pró-Reitoria ... .
* * * “Há uma distância cronológica entre o que foi planejado em termos de metas, alcance para os sete núcleos, e o que realmente se conseguiu. Não se conseguiu porque o projeto não conseguiu chegar na maturidade que ele tem hoje”. voltar ao topo 6 – Descobertas/Constatações
O processo de elaborar o Projeto de Avaliação Institucional e coordenar o processo de Avaliação na Universidade tornou-se uma atividade educativa, levando a um processo pedagógico do grupo, de crescimento profissional e pessoal. A falta de recursos materiais atrapalha e delonga o processo, mas não impede o trajeto, principalmente porque depende muito das pessoas. Muito se conseguiu. A aprovação do projeto no CONSUNI fortaleceu o grupo, mostrou que o caminho é esse. Muito ainda tem muito para se fazer, é preciso exercer mais a gestão administrativa e melhorar a comunicação/divulgação. * * * “ O próprio projeto assume essa natureza pedagógica.”
* * * “A falta de competências, carreiras na área de administração, economia - dentro da UFG - entrava um pouco o processo.”
* * * “ A busca da qualidade esbarra nas questões estruturais financeiras. Faltam mais recursos, aí para conseguir é preciso estar motivado. Tem que gostar do que faz.”
* * * “Quando não há vontade, escora-se nas faltas estruturais financeiras e na equipe. Há que se separar as coisas”.
* * * “Em termos dos alcances, diante dos recursos e diante do que é a universidade, de todo o processo histórico de avaliação, conseguiu-se fazer muito, pensar muito. E colocando dentro de um dos princípios, de inovação, isso foi alcançado e merece um reconhecimento, merece um elogio. E todos aqueles pontos que ainda não foram alcançados, que foram postergados, é esse o momento de repensar e fazer essa reorientação de ações e intenções no processo”.
* * * “Quando se faz algo que gosta, aquilo não é trabalho. É um prazer imenso. A gente empolga, esquece o tempo...”.
* * * “Por sermos diferentes é que a gente enriquece o grupo”.
* * * “Ser é ser percebido por si e depois pelos outros. Primeiro você se perceber, você se conhecer, se enxergar, fazer o seu reconhecimento, fazer a sua autocrítica daquilo que você é bom, daquilo que você é competente...”.
* * * “Você descobre que você é, você é capaz e aí você se motiva”. voltar ao topo 7 – Conclusões
- 7.1 - Metas Planejadas
Fazendo uma análise de conteúdo dos discursos proferidos na reunião de grupo, o que ficou explícito é que as metas planejadas não estão claras para todo o grupo. Há uma certa confusão quanto a quais sejam as metas a serem cumpridas e quanto ao conteúdo do projeto de avaliação.
No conjunto, das falas das pessoas e das discussões, as metas foram sendo colocadas, todavia, não estão definidas e assumidas no plano das metas individuais.
Ficou muita clara uma defasagem cronológica entre o que foi planejado e o que se conseguiu de fato realizar, uma vez que o processo de mudança cultural e, portanto, de mentalidade, que perpassa a elaboração do projeto com uma mudança de enfoque, mostrou-se muito mais lento do que a visão prática planejada, baseada nas ações técnicas e científicas.
Os elementos do grupo são heterogêneos como indivíduos, pessoas, e, como profissionais, têm funções diferenciadas. Mas há também diferenças no grau de comprometimento, envolvimento e participação no grupo. Tais características ora servem como fator de enriquecimento e crescimento do grupo, ora como fator de entrave na busca e alcance das metas.
Diante do que foi expresso pelo grupo, concluímos que seus membros precisam tomar mais consciência da importante missão que o grupo assumiu (da dimensão de seu compromisso) para com a UFG, bem como da necessidade de internalizar melhor as metas planejadas, ou seja, estar atento ao cumprimento das mesmas em tempo planejado. É preciso, ainda, investir na administração das competências.
- 7.2 - Metodologia de avaliação
Como primeira experiência de avaliação institucional utilizando a metodologia do grupo de enfoque, acreditamos que a maior parte dos objetivos foi alcançada. Contudo, alguns comentários conclusivos precisam ser feitos. 1º - O uso do recurso de gravação em áudio e vídeo foi encarado com naturalidade pela maioria dos elementos do grupo, não sendo entrave para a expressão de opiniões; 2º - A experiência mostrou que o mediador do grupo deverá estar completamente bem informado do tema a ser discutido, o que facilitará a elaboração de perguntas novas no decorrer da mediação. No caso em questão, o roteiro não funcionou bem, uma vez que a discussão tomou rumos diferenciados, tanto pela dinâmica do tema quanto pelo envolvimento ou não dos membros na discussão. O mediador sentiu alguma dificuldade de expressar-se pelo não entrosamento total com o tema e ainda houve monopolização da fala por alguns membros do grupo; 3º - Percebeu-se que os membros do grupo tomavam nota do que ocorria, significando isso que internalizaram a reunião de avaliação já como um feedback, o que é altamente positivo. Posteriormente, em outra reunião de rotina do grupo, o mediador percebeu, por parte de membros que participaram do grupo de enfoque, a preocupação e a exposição dos pontos a serem trabalhados para melhoria de questões que tinham sido colocadas na discussão, o que demonstra que a metodologia realmente traduz-se em um processo pedagógico, de crescimento pessoal e profissional. 4º - A exposição das falhas pessoais, a prontidão em reconhecer a falta de compromisso, a cobrança e autocrítica por um lado, sem contudo resvalar para a ofensa, e proposta de soluções aos problemas, bem como elogios, por outro lado, demonstram que a metodologia constitui um momento democrático e altamente avaliativo, cumprindo de fato seu objetivo; 5º - Não obstante o cumprimento de seus objetivos, o processo avaliativo merece reavaliações constantes, haja vista que será aplicado em diferentes núcleos com diferentes composições de grupos; 6º - Embora tenhamos desenvolvido esforços no sentido de organizar o local e os instrumentos de coleta dos dados, há que se procurar um local mais livre das perturbações externas e ainda um sistema de gravação mais eficiente; 7º - O processo de sorteio dos participantes do grupo de enfoque deverá levar em conta os indivíduos realmente em período de trabalho, evitando desgastes de procura e chamamentos desnecessários; 8º - A duração da reunião, pelo que ficou demonstrado, tirando os atrasos, durará sempre em torno de 3 horas; 9º - A falta de alguns convocados a reunião, pode demonstrar ainda, a cultura arredia ao termo avaliação; 10º - O feedback da reunião de discussão deve ser dado ao núcleo avaliado, em tempo o mais rápido possível, para que haja o redirecionamento das ações e intenções, enquanto metas/resultados a serem alcançados. 11º - Para a análise desse grupo, ainda não foram tomados dados secundários quantitativos. Todavia, em um prenúncio desse tipo de análise, os dados secundários anunciam para uma contradição e/ou defasagem entre aquilo que foi expresso via escrita e o que de fato acontece. Toma-se, por exemplo: -
O número de integrantes da equipe constante no papel (composição legal do grupo em torno de 39 pessoas) e aqueles que de fato integram o grupo (cerca de 20 pessoas), não considerando aí o grau de participação, mas sim de fato a omissão; -
Também o fato de existir uma série de metas planejadas coletivamente, expressas em documento e que não são conhecidas pela equipe; -
Outro exemplo, refere-se a uma constatação que pode ser comprovada num documento contendo o levantamento anterior das “cenas temidas”, que ainda estão presentes na equipe, como, por exemplo, o medo da avaliação; -
Nesta linha de conclusão tem-se o fato de que cronologicamente o discurso do grupo de enfoque assume dois anos de trabalho para a consolidação do projeto, quando na realidade, através de constatações documentais, os trabalhos tiveram início no último trimestre de 1998. 12º - Por último, lembramos que a análise de conteúdo via analogia expressa no item metodologia do projeto de avaliação mostrou-se às vezes impossível de fazer aqui nesse contexto, uma vez que os elementos do grupo não se pronunciavam como um todo às questões levantadas. Há necessidade de se padronizar a forma de análise para evitar subjetivismos por parte do analista. voltar ao topo |
